Strategiebildung im Softwaregeschäft : Entwurf eines integrierten, ressourcen- und kompetenzenbasierten Planungsprozesses

Schwandner, Gerd Adam; von Nitzsch, Rüdiger

doi:367

Strategiebildung im Softwaregeschäft : Entwurf eines integrierten, ressourcen- und kompetenzenbasierten Planungsprozesses

Schwandner, Gerd Adam (Author)

2002

Verantwortlichkeitsangabevorgelegt von Gerd Adam Schwandner

ImpressumAachen : Publikationsserver der RWTH Aachen University 2002

Umfang335 S. : Ill., graph. Darst.

Aachen, Techn. Hochsch., Diss., 2002

Genehmigende Fakultät
Fak08

Hauptberichter/Gutachter
von Nitzsch, Rüdiger (Thesis advisor)^RWTH*

Tag der mündlichen Prüfung/Habilitation
2002-06-05

Online
URN: urn:nbn:de:hbz:82-opus-3674
URL: https://publications.rwth-aachen.de/record/56999/files/Schwandner_Gerd.pdf

Einrichtungen

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften (800000)

Inhaltliche Beschreibung (Schlagwörter)
Wirtschaft (frei) ; Softwarehaus (frei) ; Kernkompetenz (frei) ; Strategisches Management (frei) ; Integrierte Planung (frei)

Thematische Einordnung (Klassifikation)
DDC: 330

Kurzfassung
Viele Besonderheiten des Softwaregeschäfts wie Größenvorteile, Marktunsicherheit oder Unternehmenskooperation werden durch klassische marktorientierte Strategiekonzepte nicht ausreichend berücksichtigt. Sowohl theoretisch, als auch anhand von Unternehmensbeispielen kann gezeigt werden, dass im Softwarebereich ausschließlich die Orientierung an den eigenen Ressourcen und Kompetenzen als Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile dienen kann. Ziel dieser Arbeit ist es, einen strategischen Planungsprozess zu entwerfen, der auf Ressourcen und Kompetenzen basiert, aber auch marktseitige Aspekte der Planung einbezieht. Außerdem soll ein Zuschnitt auf die Spezifika des Softwaregeschäfts geleistet werden. Ergebnis ist der Entwurf und die softwarespezifische Ausgestaltung eines „integrierter ressourcen- und kompetenzenbasierter Planungsprozesses“, der fünf Schritte umfasst: · Im ersten Schritt sind vorhandene Ressourcen und Kompetenzen zu identifizieren und anhand ihres Potenzials zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu bewerten. Im Softwaregeschäft stellen intangible (insb. technologische und positionale) sowie humane Ressourcen die Bausteine erfolgreicher Organisationen dar. · Im zweiten Planungsschritt ist eine strategische Vorschau auf zukünftige Kundennutzenfelder und Umfeldveränderungen vorzunehmen. · Im dritten Schritt ist eine von drei marktseitigen Positionierungsoptionen zu wählen: Produktführerschaft (typischerweise für standardisierte Anwendungssoftware), Systemführerschaft (für systemnahe Software) oder Kundenlösung (für Individualsoftware). · Im vierten Schritt sind Ressourcen- und Kompetenzenziele festzulegen. Hierbei gilt: - Für Produktführerschaft (standardisierte Anwendungssoftware) haben der Aufbau technologischer Ressourcen sowie Produktmanagement- und Softwareentwicklungskompetenzen höchste Priorität. - Bei Systemführerschaft (systemnahe Software) stehen positionale Ressourcen und Kompetenzen zur Steuerung des Partnernetzwerks an erster Stelle. - Im Falle der Kundenlösungsstrategie (Individualsoftware) sind Kundenbeziehungen und deren Entwicklung, gepaart mit Softwareentwicklungskompetenzen, erfolgskritisch. · Die formulierten und priorisierten Kompetenzziele sind im fünften Planungsschritt effektiv umzusetzen. Neben dem Aufbau müssen vorhandene Ressourcen und Kompetenzen ständig genutzt werden, um Gewinne zu erzielen. Diese „Ausbeutung“ schließt in vielen Fällen eine gleichzeitige Weiterentwicklung aus. In der Unternehmenspraxis ergibt sich daraus ein permanenter Zielkonflikt, dessen Lösung maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg von Softwareunternehmen hat. „Interne und externe“ Planungsaspekte sind also voneinander abhängig. Deshalb muss die Planung integriert erfolgen: Bei der Festlegung von marktseitiger Positionierung (Schritt 3) sind – neben dem Softwaregeschäftstyp und den Ergebnissen der strategischen Vorausschau (Schritt 2) – die aktuelle Ressourcen- und Kompetenzenausstattung zu beachten (Schritt 1). Die Ressourcen- und Kompetenzenziele sind auf der anderen Seite von der anvisierten marktseitigen Positionierung abzuleiten (Schritt 4).

Many characteristics of the software business such as increasing-returns, market volatility or partnering are not sufficiently addressed by traditional market-oriented strategy concepts. Both theory and case studies show that only resource and competency orientation can be the basis for long-term competitive advantages in the software industry. The goals of this study is to design a resource and competency based planning process which simultaneously integrates market positioning. Also, software-specific tools and recommendations will be given for each stage of the process, which consists of five steps: · In step one, the existing resources and competencies have to be identified and strategically evaluated. In the software business, intangible resources (esp. technological and positional assets) as well as human resources are the building blocks of successful companies. · During step two, industry foresight has to be established, i.e. future markets and applications as well as fundamental changes in the market environment have to be anticipated. · After step three, one of the following three market positioning options has to be chosen: product leadership (typically for standardized application software), system leadership (for software systems which are tightly integrated within a system environment) or customer intimacy (for highly customized software). · As a result of step four, resource and competency development has to be planed according to the results of steps one, two and three. Depending on the chosen market-positioning option (step three), the following recommendations can be given: - For product leadership strategies (standardized application software), technological resources and product management competencies are most important. - For system leadership positioning (system-integrated software), positional resources and network management competencies are critical. - For customer intimacy strategies (customized software), existing customer interfaces and competencies related to developing customer relations are paramount. · Finally, the established resource and competency targets have to be realized. Implementation methods vary among resource- and competence-types. However exploitation of existing competencies and investments in new areas need to be balanced. Managing this trade-off is crucial for today’s business success in the software industry. Note that internal and external are interdependent. Therefore an integrated approach is required: For the positioning choice the existing internal assets as well as the software business type have to be considered. On the other hand, resource and competence planning has to be deducted from the envisaged strategic positioning (see step four).

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